關于設計管理對房產公司重要性及設計管理作用的思考

關于設計管理對房產公司重要性及設計管理作用的思考

設計決定了報批報建的時間，設計決定了項目的成本高低，設計決定了項目好賣不好賣……可以說設計決定了項目的“生死”，設計管理對房地產公司來說極其重要。因此，但凡大一些的房地產公司都設置有設計管理部或設計部。部門人員包括建筑師、結構工程師、水電工程師、裝修設計師與景觀設計師等，其職責主要為項目設計管理。那么如何來更好地發揮設計部的作用呢，或者說設計部在履行職能時會發生什么問題呢？

一是要正確處理好房地產公司設計部與外包設計公司的關系。一般來說，房地產公司的設計任務是通過招標或直接委托形式外包給設計公司。雙方都在做項目的設計管理。設計管理人員與設計師角色有時會出現重疊或錯位，但雙方工作和管理內容側重點是不同的。設計公司主要是根據房地產公司發出的設計務書完成設計圖紙的提交。設計公司要分清“產品”和“作品”的區別。每個做設計的人，特別是建筑專業有一個作品都是心中的理想，都希望有自已的滿意作品。因此，設計人員要嚴格按房地產公司的委托要求來做，必須以市場需求為導向，必須面對市場消費者的檢驗。做客戶想要的，而不是我們想做的。其設計的核心是“賣什么”和“賣給誰”。房地產公司設計部主要是就根據公司的要求監督設計公司拿出公司滿意的設計產品，監督設計公司貫徹執行公司的意圖。因此，房地產公司設計部與外包設計公司的關系是委托關系，設計部要發揮監督執行設計合同的執行的主體作用。

二是好的項目設計一定要不斷的修改和完善，房地產公司的設計部門要在此過程中發揮主導作用。項目的設計修改，在每個項目都必不可缺的。一部分是每個設計階段審核意見的例行修改，更多的反復修改源于甲方項目定位不明確或隨市場需要調整。項目造價搖擺不定，甲方內部意見不統一“朝令夕改”造成設計方案翻來覆去沒個定論。此外，房地產公司出具的《設計任務書》要點不全、不詳細……等等。因此，常常因為不停修改給設計師帶來很大的工作量，從而造成雙方的矛盾。這時，設計部就要很好地起到溝通協調作用。同時還要不斷地督促設計進度，確保設計不耽誤工程建設。

三是地產公司的設計部與外包設計公司所關注的重點不一致，要更加關注設計的功能、形式和成本。對于地產公司來說好，設計管理并不是只是針對設計，而是要跳出設計來談設計，更多的參與到市場策劃、成本測算的工作中去。要更加關注三個目標：功能、形式、成本。功能主要解決使用問題，如使用的便捷性、舒適度，也是我們常說的人性化設計。形式主要是建筑風格與外在美學上的考量。成本即項目投資目標控制、各項建造成本，成本偏離勢必造成設計的反復。特別是成本，應是房地產公司設計部應重點關系的內容，外包設計公司通常較少考慮成本因素。

四是設計管理部職能發揮的如何，關鍵做好與外包設計公司的溝通和配合。房產公司的設計部要充分地與外包設計單位溝通，讓他們 充分領會甲方的意圖而不是機械的執行任務書，把功能完善放在第一位，同時與甲方一起去研究、實現客戶需求。其次、中國的設計市場目前板塊劃分嚴重，一個項目不可能一家設計完成。一方面建筑設計單位缺乏專項設計人員的能力，門窗、幕墻、景觀、智能化、精裝修等等都需要二次設計。另一方面諸如人防、供電、供水、環保等處于半市場化的狀況，這些設計從現在的建設流程上都滯后于施工圖設計。實際對于一個項目來說，所謂的施工圖出圖，其中需要補充完善的設計內容還很多。不但設計修改難以避免，進度有所影響，甚至會帶來大的變更。因此，對于地產的設計人員來說，多線的并行操作和資源整合力就是設計管理好壞的重要素質。在方案到施工設計階段，讓門窗、幕墻、景觀、智能化的設計施工單位就參與其中，避免后期的修改調整。

五是設計管理部不但要做行家能手，也要做談判的管理高手。地產公司的設計人員管理對象和范圍不能僅僅是設計院，天天守著設計院是做不好設計管理的。實際設計管理中，需要對設計人員和設計單位的績效評估有合理的評判手段。同時還要防止有的設計單位對后期二次設計條件有意不做考慮，標注個“由甲方二次設計”甩項。要高度重視“設計優化”。設計優化的多少是判斷一個公司設計管理水平的表現，很多“設計優化”實際上是不斷的錯誤重復和糾正。作為的地產的項目設計管理要不斷總結經驗和教訓，形成設計標準給到設計單位，讓設計單位少犯錯誤是管理的目標。從項目一開始到交房，不斷的“改圖”促使我對目前國內大量的房地產設計管理進行反思。

六是房地產的設計管理應該跳出狹義的對設計進行管理，而是對企業的管理模式的設計。設計不是藝術家的即興發揮，也不應是設計師的個性追求。在現代的經濟生活中，設計越來越成為一項有目的、有計劃、與各學科、各部門相互協作的組織行為。傳統地產設計部崗位設置和人員素質能力不能參照設計公司的專業對應來做，避免在職能上與設計公司重復。將設計的具體實施責任通過合約下放到設計公司，地產設計設計管理全面圍繞市場研究、產品研究、效果把控、成本控制等核心職責上來，使房地產企業在管理上朝投資商轉變，理順內部與外部管理職責